Новости

(продолжение. Начало см. В n 34-37, 40-42, 44, 45).

__________________

* "controller und controlling". albrecht deyhle, beat

steigmeier und autorenteam. - bern, stuttgart, wien: haupt,

1993. (c) 1993 by paul haupt berne. Издание этой книги на

русском языке производится "финансовой газетой" на основе

лицензионного договора.

5.8.1. Элементы системы раннего обнаружения

стратегических отклонений.

Чтобы система могла в зависимости от конкретной

ситуации поставлять необходимую для принятия решений

информацию, она должна содержать отражающую специфику

деятельности предприятия базу знаний и опыта, банк данных и

компьютерные средства для сбора, обработки данных и

управления ими. Это показано на рис. 24. *

База знаний и опыта включает всю стратегическую

информацию и образует собственно основу, ядро системы

раннего обнаружения отклонений. Качество системы, т. Е. Ее

полезность на практике, в первую очередь зависит от базы

знаний и опыта. Только с ее помощью можно решить,

действительно ли та или иная информация стратегически

настолько важна, что возникает потребность в ее дальнейшей

обработке и соответственно включении полученных результатов

в базу знаний и опыта (фильтровочная функция). База знаний и

опыта должна быть так построена и продокументирована, чтобы

система могла в любой момент рассчитать любые избранные

факторы независимо от того, имеется ли уже для этого в банке

данных необходимая предварительная информация или нет.

Основой для построения базы знаний и опыта служат имеющийся

на каждом предприятии опыт стратегических взаимоотношений с

рыночной средой, а также широко описанные в литературе

специальные знания о природе стратегически важных

взаимосвязей. Искусство построения системы раннего

обнаружения отклонений проявляется в том, чтобы

активизировать богатый опыт сотрудников предприятия,

дополнить его специальными знаниями, а созданную таким

образом базу знаний представить в пригодной для анализа

осязаемой форме. Это необходимо для определения

специфических для каждого предприятия ключевых факторов и

индикаторов системы.

5.8.2. Построение базы знаний и опыта.

Основой базы знаний и опыта являются критерии

выделения, с одной стороны, ключевых факторов, определяющих

долгосрочное развитие предприятия, и, с другой -

индикаторов, своевременно сигнализирующих о возможных

факторных изменениях. Все сведения, которые прямым или

непрямым образом влияют на эти величины, становятся

стратегически важной информацией. Предпосылкой для ее

определения служит хорошее понимание взаимозависимостей

окружающей предприятие рыночной среды, а также осознание

существующих стратегических закономерностей. Тем самым

возникает настоятельная необходимость в разработке стратегии

развития предприятия (рис. 25 *). Стратегия должна быть

обоснована соответствующими данными, которые позволяют

оценить и проанализировать сильные и слабые стороны

предприятия, выделить новые возможности развития и

охарактеризовать возникающие при этом риски. В ходе

проведенной работы закладывается основа системы раннего

обнаружения стратегических отклонений. Только в том случае,

если эти процессы соответствующим образом

продокументированы, после разработки стратегии можно

переходить к построению системы предварительного

контроллинга. Последний зиждется на постоянном контроле и

надзоре за положенными в основу стратегии допущениями

относительно возможных путей развития рыночной среды. Это

нужно, чтобы заранее предоставить руководству предприятия

информацию для переработки отдельных составных частей

существующей стратегии.

5.8.2.1. Сбор сведений о стратегических

изменениях рыночной среды.

Основная задача, решаемая в ходе сбора информации о

предприятии и о внешней рыночной среде, - анализ

взаимосвязей посредством систематического поиска и

диагностики. В процессе анализа внешней среды выявляются

факторы конкуренции и определяющие рыночные силы, которые

являются проводниками воздействия выделенных факторов. При

этом особый интерес представляют рыночные объемы реализации,

темпы роста того или иного рынка, потребности потенциальных

клиентов, факторы, определяющие решения потребителей о

приобретении товара, сведения о конкурентах, а также о

рыночной среде в целом (общественные, политические,

экологические, технологические, народнохозяйственные

особенности и т. Д.). ПРедприятия, как правило, не потому

попадают в трудные ситуации, что они недостаточно углубленно

изучают внешнюю среду, отраслевые и рыночные особенности, а

потому, что они неверно оценивают общие тенденции развития

рынка. Поэтому рекомендуется сознательно использовать

различные источники информации и сопоставлять точки зрения

исследователей, с тем чтобы преодолевать существующие

стереотипы мышления.

Исходя из анализа глобальной внешней среды, которая в

известной степени определяет условия развития предприятия,

на второй ступени рекомендуется обратить внимание на

отраслевые особенности. Именно они в значительной степени

влияют как на правила конкурентной борьбы, так и на

собственные стратегические возможности предприятия.

Потенциал развития предприятия, его специфические сильные и

слабые стороны, которые определяют в конечном счете место

предприятия на рынке, выявляются на третьем этапе анализа в

ходе ответа на нижеследующие ключевые вопросы (ср. Рис. 7 -

см. "Финансовая газета" n 36, с. 10):

какую пользу приносит предприятие потребителю своими

товарами и услугами?

каким именно клиентам, посредникам и конечным

потребителям предлагает предприятие свою продукцию?

какие способы, технологии, методы применяет

предприятие, чтобы удовлетворить потребности

покупателей?

разумеется, при ответе на эти вопросы предприятие не

должно ограничиваться сведениями из прошлого и настоящего.

Напротив, необходимо проследить возможные изменения в

будущем на протяжении более длительного промежутка времени.

При этом главное внимание следует уделить анализу

альтернативных вариантов развития современной рыночной

ситуации. Для этого моделируют различные сценарии действия,

анализируют развитие событий во времени.

5.8.2.2. Использование специальных знаний

о стратегически значимых взаимосвязях.

Высшая цель стратегического и оперативного управления

заключается в обеспечении долговременного функционирования

предприятия. Сюда относится также управление его

платежеспособностью. Однако, чтобы уже сегодня дать

заключение о будущей ликвидности, менеджмент нуждается в

навигационной поддержке в форме системы показателей,

необходимых для ориентации и управления. Поскольку

управление ликвидностью может действовать лишь в рамках

заданного временного горизонта, возникает необходимость в

привлечении дополнительных инструментов. Управление

финансовыми результатами хозяйственной деятельности

предприятия позволяет расширить временной горизонт

управления ликвидностью за счет анализа плановых и

фактических значений ориентировочных показателей (издержки и

выручка). Следуя этой логике, можно сказать, что управление

современным потенциалом достижения финансовых результатов

позволяет охватить еще больший промежуток времени. Это

достигается за счет того, что современный потенциал,

оцениваемый по ориентировочному показателю "рыночная доля",

фактически определяет будущие результаты финансово-

хозяйственной деятельности предприятия и, в свою очередь,

его будущую ликвидность. Еще более далекий взгляд в будущее

по сравнению с анализом современного потенциала развития

допускает концепция управления будущим потенциалом

достижения финансовых результатов предприятия, связанная с

ориентацией на проблемы клиентов (ср. С точкой зрения алойса

гельвайлера).

Уже сегодня необходимо понимать, почему те или иные

величины столь важны для достижения предприятием успеха в

настоящем и будущем. Важно также знать, какие

ориентировочные показатели позволяют судить о том,

действительно ли управляемые величины находятся под

контролем в каждый момент, а также как эти показатели

взаимодействуют между собой с течением времени (рис. 26 *).

Левая сторона рис. 26 показывает вещественную взаимосвязь

между будущим (поле 1) и современным (поле 9) потенциалом

достижения конечного финансового успеха. При этом становится

ясно, что некоторые показатели являются внешними и тем самым

не входят в сферу влияния предприятия. К ним относятся:

проблемы потребителей как постоянная и в наибольшей

степени изменяющаяся с течением времени величина (поле 1);

современный и будущий инструментарий решения проблем

потребителей применительно к существующим и вновь

образующимся рынкам (поля 2 -4).

Кроме того, здесь же рассматриваются:

социально-экономические условия, которые оказывают

влияние и/или от которых зависит изменение рыночных объемов

продаж и емкости рынка (поле 6);

ожидаемое на основе выявленных факторов результативное

направление развития рынка (поле 7);

тип, количество, организационная структура и стратегия

конкурентов, действующих на тех же рынках в настоящее время

или появление которых ожидается в будущем (поле 8).

На правой стороне рис. 26 показаны важнейшие

вещественные и временные зависимости между современным

потенциалом достижения успеха (поле 9) и промежуточным

сальдо движения денежных потоков (поле 16), которое отражает

влияние определенной стратегии на ликвидность предприятия во

временном разрезе.

При построении собственной, специфической для каждого

предприятия базы знаний и опыта используется ряд научных

результатов и наблюдений за стратегически значимыми

взаимозависимостями. Эти сведения учитываются в процессе

управления предприятием. Известный на сегодня набор средств

анализа результатов наблюдений достаточен для вынесения

суждения о степени влияния важнейших факторов на достижение

конечного финансового результата деятельности предприятия и

на текущий момент, и в будущем. Примером расчетной

программы, обладающей названными свойствами, служит

исследовательская программа pims ("profit impact of market

strategies" - прибыль, исчисленная на основе анализа

рыночных стратегий (англ.), Которая позволяет исчислить

эффект взаимовлияния эмпирических кривых, жизненный цикл

товаров и рынков, применить концепции портфельного анализа,

а также получить сведения о закономерностях в ходе

протекания процессов рыночного насыщения и вытеснения

продуктов с рынка.

В процессе функционирования исследовательской

программы pims привлекаются данные более 450 предприятий, из

года в год регулярно поставляющих для анализа данные своих

стратегических разработок, а также сведения о рынках,

клиентах, поставщиках, технологиях и конкурентах. На

сегодняшний момент из 30000 проанализированных структурных

единиц этих предприятий около 3000 удовлетворяют самым

строгим требованиям по допуску научно-исследовательской

экономической информации для обработки. Ученые-экономисты и

менеджеры входящих в программу исследования предприятий по-

лучают тем самым возможность непосредственной работы с

обширным банком данных и используемых в ходе стратегического

анализа методов. Это позволяет учесть реальный опыт работы

структурно и стратегически схожих хозяйственных

подразделений.

Один из важнейших итогов работы исследовательской

программы pims заключается в выявлении общих рыночных

закономерностей, которые в равной степени влияют на все

предприятия, а также специфических закономерностей,

относящихся только к отдельным отраслям или же действующих

при определенных условиях. Однако ни одна из этих

закономерностей не принимает вид формулы или предписания для

каждого конкретного хозяйственного случая, поскольку на

действие общих факторов всегда дополнительно накладываются

факторы специфические. Одна из общих рыночных

закономерностей заключается в том, что конечный финансовый

успех того или иного хозяйствующего субъекта зависит от

структуры рынка, на котором он работает, от позиции на рынке

по отношению к конкурентам, а также от избранной рыночной

стратегии (рис. 27). Это эмпирические выводы, которые ни в

коем случае нельзя принимать в качестве естественных законов.

Рис. 27. Определяющие факторы финансового успеха

производственной (хозяйственной) единицы согласно pims

(расчетной программе прибыли на основе анализа рыночной

стратегии).

Стрелки между блоками схемы указывают на то, что

каждая из трех названных областей оказывает непосредственное

влияние на конечный результат деятельности хозяйствующего

субъекта, а также на то, что эти факторы дополнительно

взаимно влияют друг на друга. При этом в краткосрочной

перспективе стратегические возможности ограничены

конкурентоспособностью фирмы на рынке и рыночной структурой,

в то время как конкурентная позиция выступает следствием

фирменной стратегии и достигнутых в прошлых периодах

финансовых результатов. Для стратегического управления

хозяйственной единицей важно знать, что зависимое от

конкретной ситуации взаимное влияние всех названных факторов

определяет до 60-70% реально заработанной выручки

(выражаемой через показатель рентабельности вложенного

капитала) на предприятиях, исследованных к настоящему

времени.