Новости

Вера краснова.

Американцы придумали способ достижения корпоративной нирваны.

Авторы книги "миссия возможного, или как стать компанией мирового класса" кен бланчард и терри вэгхорн считают, что главное для устойчивого развития бизнеса -- организационная гармония.

Такой подход к достижению успеха сам по себе революционен для родины менеджмента. Чтобы понять это, даже не надо углубляться в дебри управленческой науки, достаточно прочитать один из заключительных разделов книги -- "юмор". Авторы на полном серьезе убеждают руководителей, что шутить на работе не только можно, но и нужно, советуют посещать курсы по развитию чувства юмора и -- вот она, новая формула американской мечты -- призывают становиться "миллионерами улыбок". Наш читатель от таких советов только развеселится. Однако этот пример, показывающий одну из самых слабых сторон американской деловой культуры, тем не менее не сильно снижает общий пафос книги. А он заключается в том, что не существует никаких жестких установок и рецептов эффективности, кроме одного: выиграет та организация и тот лидер, которые поверят в свое "величие" и сумеют стать в бизнесе "самими собой". Иначе говоря, авторы призывают руководителей создавать условия для свободного творчества каждого сотрудника, на благо компании, разумеется.

Еще недавно подобные идеи воспринимались менеджерами как своего рода приправа -- добавляя их в главное блюдо, то есть "серьезную" работу, руководители могли почувствовать себя "чуточку умнее, добрее, справедливее". А теперь выясняется, что это не что иное как "соль", без которой хорошую кашу не сваришь. Причина такой жесткой постановки вопроса о роли "мягких" факторов в управлении весьма проста. (Напомним, что речь идет о "четырех мягких с" менеджмента: staff (сотрудники), skills (способности, навыки), styles (стили), shared values (совместные ценности). Подводя итоги века, заокеанские гуру от менеджмента вынуждены признать, что ресурс "твердых с" (стратегия, структура, системы), на которых зиждется управленческая наука, практически исчерпан.

Взять хотя бы такой феномен последнего десятилетия, как стремление компаний к глобализации, альянсам, то есть к наращиванию организационных мускулов. Преимущества этого пути очевидны (снижение издержек, оптимизация продуктовой стратегии, захват новых рынков), однако воспользоваться ими удается лишь единицам. Считается, что компании не умеют просчитывать все плюсы и минусы слияний, то есть попросту ошибаются в выборе партнера, стратегии. В книге бланчарда и вэгхорна приводится другой довод. Дело не в стратегиях, ведь, в конце концов, их набор ограничен. Проблема в том, что массовые рынки прошлых лет распадаются на все меньшие, локальные рыночные ниши, и на первый план выходит способность той или иной структуры к постоянной трансформации. Не только цена и качество, но и скорость, гибкость становятся условием выживания.

Недаром успешный альянс в бизнесе сравнивают с удачным браком. Сначала две компании увлечены друг другом (ухаживание), потом строят планы и заключают сделку (обручение). Создав общее хозяйство (семья), компании обнаруживают, что у них разные взгляды на то, как следует вести бизнес. После этого они изобретают методы, как поладить друг с другом, и наконец, как в опытной семейной паре, каждая из компаний обнаруживает, что она внутренне изменилась, постоянно приспосабливаясь к партнеру. Большинство фирм не готовы к этой "душевной" работе, и в результате около 80% альянсов распадается.

Между тем такая же драма, но скрыто, протекает внутри каждой фирмы, становясь главным фактором ее отставания от конкурентов.

Надо заметить, что кроме рассуждений о пользе юмора, авторы "миссии возможного", чтобы научить руководителей строить партнерские отношения внутри компании, используют весь богатейший арсенал психотерапии -- с призывами к взаимной любви, скромности, высокой самооценке, акценту на достижениях, а не на просчетах коллег, высвобождению в себе "ребенка" с его отсутствием внутренних запретов и проч. И проч. Однако, безусловно, книга написана не ради этих заклинаний. Г-да бланчард и вэгхорн не были бы американцами, если бы не попытались заключить такой эфемерный объект, как гармония, в прокрустово ложе метода.

Свой метод авторы книги называют элегантным. "Суть его -- использование энергии человеческого выбора". Сотрудник должен иметь возможность выбирать между двумя или несколькими вещами, в том числе и там, где это касается развития компании. Авторы сравнивают энергию выбора с энергией лазерного луча, который способен пройти через любое препятствие, ибо таким образом человек вовлекается в процесс принятия решений и становится творцом своей фирмы. А это искомый ресурс ее гибкости и приспособляемости.

Возникает резонный вопрос: сколько же творцов может быть у компании, и кто поручится, что коллективное творение будет жизнеспособным? авторы попытались развеять возможные опасения на сей счет, описав примерную схему выработки сценария корпоративного развития. Она напоминает процедуру стратегического планирования или реструктуризации фирмы. Что понятно -- сегодня это самые продвинутые технологии конструирования будущего бизнеса. Ноу-хау является то, что в процесс вовлекаются корпоративные "массы", которые с помощью двух команд -- "настоящего" и "будущего" -- пишут два разных сценария. (В какой команде играть, выбирает сам сотрудник в соответствии со своими личными склонностями.) Один сценарий -- какой фирма будет сегодня и завтра, если устранить существующие недостатки, и второй -- какой могла бы быть компания, если бы ее заново создавали. Зарисовки накладывают друг на друга, и, таким образом, перекидывают мостик из настоящего в будущее.

Картинки из будущего, то есть из жизни компании "мирового класса", которые рисуют сами бланчард и вэгхорн, похожи на сны веры павловны -- те же мертвые диалоги "новых" людей. Но учитывая, что прототипы героев целых сто лет обходились без чувства юмора, не будем придирчивы. В конце концов, был бы метод, а диалоги можно и самим придумать.

Бланчард к., Вэгхорн т. Миссия возможного, или как стать компанией мирового класса: пер. С англ. -- Челябинск: урал ltd, 1998. -- 292 с.