Новости

Вера краснова.

Рассказ о том, как гигантская компания дала бой сама себе.

Читая книгу, написанную бывшим исполнительным директором "ксерокса" и его консультантом по реформе корпорации в 80-е годы, не рассчитывайте насладиться "кровавыми" сценами крушения гиганта -- вроде тех, что описывает ли якокка, рассказывая в знаменитом бестселлере о катастрофе "крайслера". Руководителям "ксерокса" повезло: они сумели заглянуть в пропасть до того, как события в компании приняли необратимый характер. Тем не менее слова "тьма", "пепел" и "пророки", вынесенные в заголовок, не такая уж метафора. В этом читателю позволяет убедиться все дальнейшее повествование, по-американски прямолинейное и скрупулезное. Здесь, как в хронике, за чередой событий вдруг становится абсолютно понятным главное. Например то, что путь к кризису лежит прямо через достижения.

"Что сработало раз, сработает снова" -- этот невинный алгоритм, усвоенный руководителями "ксерокса" на волне фантастического роста компании в 60-е годы, стал камнем преткновения, когда новая ситуация на рынке (появление в середине 70-х более дешевой и качественной японской копировальной техники) потребовала смены стратегии. Драматизм ситуации усиливался от того, что те менеджеры, которых авторы склонны более других считать ответственными за ошибочный курс 70-х годов, на самом деле не имели серьезной альтернативы. Речь идет о пришедшей к управлению корпорацией "команде форда" -- группе аналитиков, учеников роберта макнамары, говоривших на непонятном другим менеджерам "языке чародеев мира финансов" и воспринимавших весь мир через призму этого языка. Конфликт между ними и "стариками" не был принципиальным, так как последние, называя себя людьми здравого смысла, в действительности таковыми не являлись. И те и другие по-своему исповедовали неадекватную стратегию -- расширение бизнеса любой ценой. "Почти на каждом совещании мы обсуждали прирост... -- Пути его увеличения рассматривались разве что не под микроскопом", -- вспоминает дэвид т. Кернс. Нереальные планы роста продаж в сочетании с полным равнодушием к себестоимости и качеству продукции (миллиардные затраты на ремонт уже проданной техники -- норма) с трудом можно было приписать здравому смыслу.

Но назидательный смысл всей истории не в том, чтобы показать, какие "глупые" менеджеры были в "ксероксе", а наоборот. У этой проблемы есть два аспекта -- организационный и личностный, которые не связаны с количеством ума. С одной стороны, как справедливо отмечают авторы, "любая организация инстинктивно узаконивает все, что она делает, и поэтому становится инертной и неповоротливой". С другой стороны, "представьте себе, что вы -- один из директоров огромной корпорации и каждое утро подъезжаете в автомобиле к зданию штаб-квартиры, где трава подстрижена, а цветы цветут. Сторож встречает вас приветливым 'здравствуйте'... И вы чувствуете себя большим человеком. И невольно стараетесь не придавать значения цифрам, которые ясно показывают, что дела пошли на спад" -- читаем в разделе книги с интригующим названием "руководство по вхождению в кризис".

Позволим себе высказать предположение, что летаргию менеджеров питают не только размеры корпорации. Страх перед изменениями -- вот то "законное право" руководителей и больших и маленьких компаний, которое почти невозможно оспаривать. Опыт "ксерокса" яркое тому подтверждение. Решив наконец (когда доля рынка упала с 95% в 1970 году до 12% в 1982-м!) стать конкурентоспособными японцам по цене и качеству продукции, менеджеры "ксерокса" обрекли себя почти на десятилетие разочарований: "чтобы мы ни предпринимали, результат равнялся нулю. Сколько бы ни сокращали расходы, этого... Оказывалось недостаточно. Мы перепробовали все... Вплоть до приостановки и сокращения производства, массовых увольнений служащих... И смены высшего руководства".

Еще один урок, блестяще преподанный в книге, состоит в том, что, перефразируя классика, каждая несчастливая компания несчастлива по-своему. Присутствие рядом живых теоретиков управления качеством (включая пионера в этой области у. Деминга) не избавило "ксерокс" от необходимости своими силами формировать концепцию перемен. Появившаяся в результате "голубая книга" была не выдумкой консультантов, а квинтэссенцией процесса самопознания фирмы, ее собственного видения будущего. Правда, способ перехода в это будущее вначале разочаровывает -- сто тысяч сотрудников корпорации, включая высшее руководство, в течение четырех лет играли "в ресторан" (сегодня мы бы назвали это корпоративным тренингом), вырабатывая новые алгоритмы ведения бизнеса. Тем более что в результате всех титанических усилий дело, то есть бизнес, (в который раз!) не сдвинулось с мертвой точки.

И вот последний урок "ксерокса": все корпоративные игры не только начинает, но и заканчивает высшее руководство. Оказывается, новые ценности не воспринимались всерьез до тех пор, пока не изменились строчки в отчете менеджеров и вместо "прибыли" список показателей не возглавила "степень удовлетворенности потребителей". Эффект наступил немедленно: к 1990 году затраты сократились наполовину, а производство увеличилось вдвое. Правда, восторг авторов по поводу 7% отвоеванного у японцев рынка так и хочется списать на силу самовнушения. Но ведь это уже совсем другой рынок и совсем другие проценты -- так что на сей раз менеджеры "ксерокса" вне подозрений.

Дэвид т. Кернс, дэвид а. Недлер. Пророки во тьме, или рассказ о том, как "ксерокс" восстал из пепла и дал бой японцам/пер. С англ. -- Спб.: Азбука-терра, 1996. 352 с.