Новости

Беседу вели татьяна гурова и дан медовников. О своей деловой стратегии рассказывает председатель координационного совета компании "акрон" вячеслав кантор.

Вячеслав кантор не имел никакого отношения к производству химических удобрений до 1993 года, когда он приобрел 30% акций одного из крупнейших производителей химудобрений в россии -- новгородского "азота". Действовал он поначалу скорее как финансовый спекулянт. На заводе никто его не ждал -- местное руководство, естественно, не приветствовало появление внешнего акционера. Тем более удивительно, с каким откровенным уважением говорят о профессиональных качествах председателя координационного совета его коллеги, топ-менеджеры "акрона", сегодня: "он привил нам сугубо рыночные подходы к удобренческому делу... Он научил нас ежемесячно планировать свои доходы и расходы, не влезать в большие долги".

Показательны и объективные оценки деятельности вячеслава кантора: "акрон", занимающий 28% российского агрохимического рынка, в конце прошлого года стал победителем конкурса "лучшее предприятие россии" в номинации "за наивысшую эффективность использования всех видов ресурсов".

-- Вячеслав владимирович, до перестройки вы занимались разработкой спутников. Как вы пришли в бизнес?

-- в 1976 году я окончил московский авиационный институт. Потом занимался проектированием межорбитальных космических летательных аппаратов. При маи была создана специальная лаборатория, которую я возглавил. В ней я и работал до 1986 года. А когда вышел знаменитый закон о кооперации, я занялся коммерческой деятельностью. И первое время наработки, которые были сделаны в период занятий наукой, были основой для коммерции.

-- В чем конкретно заключалась ваша коммерция?

-- в лаборатории мы занимались созданием так называемого спутника "искусственная луна" (кстати, он был запущен). Это была искусственная луна в самом прямом смысле. Зонтик, который запускается в сложенном виде с поверхности земли, потом на орбите раскрывается. Образуется зеркало, которое начинает функционировать как рефлектор, пуская на земную поверхность "зайчик". Такие сверхлегкие космические конструкции, как правило, делаются из очень сложных материалов -- многослойных полимеров; они и представляли интерес для коммерции.

При участии академии наук мы создали коммерческий центр "композит". Помимо композиционных материалов интерес представляло и внедрение вычислительной техники, которая использовалась в космических аппаратах, потому что там она была более продвинута. Локальные сети, которые мы строили с ан, были созданы впервые.

Потом мы стали заниматься смежными вопросами, в частности вопросами экологии, и через нее вплотную подошли к химии.

-- То есть в химическую отрасль вы пришли подготовленным?

-- да нет. Это так кажется, что все заранее спланировано. На самом деле это все случайные процессы. Когда охотник идет на охоту, он же не знает, кого убьет.

-- Что служило вам ружьем?

-- я думаю, только опыт. Мы пришли в бизнес бедные, как церковные мыши. У нас не было ни политической поддержки, ни опыта коммерческой деятельности. За нами не было кредитных ресурсов. Был только жизненный опыт -- опыт выживания в извращенной бюрократической среде. Он оказался полезным.

-- Можно сказать, что первые деньги вы заработали на науке?

-- на сто процентов. Первые миллионы долларов мы заработали на научной деятельности совместно с российской академией наук.

-- Вы говорите "мы", а кто это на самом деле?

-- мы -- это из скромности. Команда была с самого начала, и многие со мной до сих пор. Но с самого начала все крутилось вокруг меня. Хотя на самом деле я не командный человек.

-- Стратегию определяете вы?

-- да. Так складывается. Правда, сейчас наступает приятный момент, когда люди, которые выращены в процессе десятилетней коммерческой деятельности, все чаще меня поправляют. Иногда они меняют мое мнение на противоположное, и мне это нравится. Появилась новая категория деловых людей, которым сейчас тридцать два-тридцать три года. Они на поколение младше нас, мне сорок четыре.

-- Что отличает ваше поколение?

-- мы выкормыши бюрократической среды. Мы выросли в условиях тоталитарного государства, которое оставляло очень маленькую нишу для свободного развития личности. И после получения всевозможных свобод, в том числе и свободы, которая стала называться свободой рынка, весь наш потенциал раскрылся. Так раскрылись и борис абрамович березовский, и анатолий борисович чубайс. Раз уж разговор зашел на эту тему, скажу: я, например, крайне сожалею, что они вошли в конфликт между собой. На мой взгляд, это два библейских персонажа с титаническими потенциалами, и для россии, которая стремится войти в мировое сообщество, конфликт между ними -- это огромная потеря. Зная и того и другого, я бы очень хотел, чтобы они оба были сохранены для россии.

-- Борис абрамович не ваш деловой партнер?

-- нет. Мы никогда не были в деловых отношениях, но мы знакомы лет двадцать. И я считаю, что это один из выдающихся людей в россии. Я считаю его уникальной личностью, по масштабу он соизмерим только с анатолием борисовичем.

-- Чем же они полезны для россии?

-- полезны тем, что это люди, каждый из которых может сильно способствовать интегрированию россии в мировое сообщество. Люди старшего поколения (я имею в виду даже не столько возраст, сколько менталитет) способствовать этому не могут. А вот анатолий борисович и борис абрамович, при всей своей разности, могут.

-- "Акрон" -- ваш крупнейший проект?

-- да.

-- Вы в 1993 году приобрели тридцать процентов акций этого предприятия. Что вас заинтересовало в нем? ведь была очень сложная ситуация -- внутренний рынок практически исчез, на внешний рынок еще надо было выходить.

-- Все это произошло достаточно случайно. Мы были хорошо знакомы с этим предприятием, поскольку занимались его экологическим мониторингом. Это было не единственное предприятие, которому мы оказывали такие услуги. При нашей фирме с участием ан была создана группа, которая занималась биотестированием. Первым с таким заказом к нам обратилось бывшее министерство по производству минеральных удобрений, они хотели защитить одесский припортовый завод, который по итогам одесского референдума должны были закрыть. Поскольку дело мы выиграли, министерство стало обращаться к нам и с другими заказами. Одним из заказчиков был новгородский "азот", который позже стал называться "акрон". Когда мы стали там работать, нам поручили сделать кое-что еще по вычислительным сетям, провести оценку стоимости основных фондов. Мы сделали.

-- Это же не ваш профиль.

-- К этому времени это уже был наш профиль. Мы, конечно, привлекли иностранных смежников -- american appraisal.

Так что мы знали, что такое "акрон", со всех точек зрения. И вот в 1993 году проходит аукцион. Я приезжаю из командировки. Мне приносят новгородскую газету, где сообщается об аукционе. Для нас это было неожиданным, потому что руководство предприятия нам об этом не рассказывало. По условиям аукциона сорок девять процентов "акрона" продавались одним блоком, то есть все, кто примет участие, получат свою часть пакета в зависимости от доли участия. Поэтому мы шли на аукцион с большим риском. Риск заключался в том, что мы могли за одни и те же деньги получить много или мало в зависимости от расклада сил. В этом была игровая ситуация.

-- Почему вы рискнули?

-- нам повезло: во-первых, у нас было две недели; во-вторых, конкуренция на аукционе была ограничена. Мы поняли, что мировые операторы, такие как norsk hydro, kemira, basf, которые были очень заинтересованы в контроле над "акроном" как крупнейшим российским предприятием по производству удобрений, не могут со своим бюрократизмом представить, как это можно -- вложить полмиллиона или миллион долларов в ваучеры. Для них это было на уровне бреда. Так что с этой стороны опасности не было. Была опасность со стороны внутренних бывших монопольных структур, того же министерства, так называемого агрохима. Но в этот момент начался серьезный скандал с "сеабеко". Все руководство агрохима было накрыто этим скандалом, как колпаком. Они вышли из игры. Остались только случайные фигуранты -- такие, как мы. И мы сочли, что в такой среде у нас есть шанс выиграть.

Далее все происходило, как в детективе. Нам надо было появиться на аукционе последними. Поскольку мы знали, что есть желающие совсем задешево купить этот пакет -- из руководства предприятия, из местных структур. А мы с самого начала решили, что покупать завод такой значимости за бросовые деньги нельзя. Это должны быть значимые деньги, а то сделка так или иначе будет признана несостоятельной. Конечно, сейчас даже наша цена кажется смешной.

-- Придя последними, вы называли последнюю цену?

-- да. Так вот, вопрос: как оказаться последними и все-таки успеть? в новгород ведут три дороги: автомобильная, железнодорожная и авиационная. Нас вычислили как возможных участников аукциона конкуренты, и все дороги были перекрыты. Но нам в голову пришла мысль воспользоваться военной авиацией. В новгороде есть военный аэродром ключевицы. Мы взяли чартер, реактивный транспортный самолет, и это обеспечило полную конфиденциальность. Мы пришли за пять минут до конца и получили тридцать процентов "акрона". А после этого началось самое трудное.

-- Как быстро вы нашли общий язык с управляющим?

-- на это ушло полгода. Полгода мы не подходили к контролю над этим предприятием, потому что тридцать процентов -- это никакого контроля. Полгода мы почти не выезжали из новгорода и объясняли людям, что можно сделать с "акроном". Изо дня в день мы привлекали на свою сторону все новых и новых союзников. Это был длительный переговорный процесс -- люди были совершенно не готовы к деловым разговорам.

-- Какие у вас были аргументы?

-- такие же, как и сейчас. Приходилось спорить о самых примитивных вещах. Например, что первично: производство или рынок. Мои оппоненты того периода убеждали, что производство первично. Все, что производится, должно быть продано. А мы говорили: нет. Производиться должно то, что имеет потенциал быть проданным. Или -- еще лучше -- уже продано. Мы приводили пример: вот лидер, мировой оператор в этой области norsk hydro. Производит в отличие от нас не пять, а сто двадцать видов удобрений. Ни одной тонны удобрений не производится, если она уже не продана. И масштабное внедрение в мировой рынок случается только в том случае, если производится то, что рынку нужно, а не наоборот. Это был многомесячный разговор.

-- Когда вы покупали этот пакет, вы хорошо знали расклад на мировом рынке? вы понимали, что вы покупали?

-- да. Мы же делали оценку. Мы понимали концептуально, что это вещь достойная. Прежде всего потому, что она сильно недооцененная. И уж это обеспечит по меньшей мере обратимость вложений. Но мы, конечно, не предполагали, что станем профессиональными агрохимиками.

-- То есть действовали как чистый инвестор?

-- конечно.

-- Почему же вы потом всерьез занялись "акроном"?

-- начинает работать психология собственника. Меня интересовало (помимо процесса прямой наживы и получения прибыли лично для себя, для своей компании, для людей, которые со мной работают) выведение компании на классный уровень.

-- Довольно резкая смена стратегии. Сначала купить пакет, который всегда можно перепродать. Иметь свой вполне успешный бизнес в другой сфере и вдруг заняться производством удобрений.

-- Приходится выбирать ту сферу, которая тебя больше всего интересует и где видишь наибольшую отдачу. Остальные направления были свернуты. Мы перешли на другую деятельность. Она оказалась очень многогранной. На сегодняшний день "акрон" работает и как активно развивающаяся маркетинговая компания. За время нашего присутствия на "акроне" объемы производства увеличились на пятьдесят два процента, и это не за счет вложений непосредственно в производство. Нам удалось так развить маркетинговую и финансовую систему вокруг "акрона", что все эти объемы мы смогли оплачивать.

Мы купили контрольные пакеты и других предприятий. Самая большая покупка -- "дорогобуж". (В сумме новгородский комбинат плюс "дорогобуж" -- это примерно двадцать восемь процентов российского рынка агрохима.) "Дорогобуж" был в худшем состоянии, чем "акрон", но мы вытянули его на уровень, который может быть признан любыми международными экспертами.

-- Прибыльно ли производить удобрения?

-- на этот вопрос не существует однозначного ответа, потому что в годы подъема агрохимического бизнеса прибыли велики. А вот конъюнктурные спады на рынке для наших товаров значительно глубже, чем для сырьевых. Цены на нефть поддаются гораздо меньшей флуктуации, чем цены на агрохимическую продукцию. 1993- 1996 годы прошли со знаком плюс. А в 1997-м начался спад.

-- Когда ожидается минимум?

-- я думаю, в 1998 году. Будет острейший кризис, многие предприятия азотной промышленности россии будут поставлены на грань выживания, и надо готовить экстрамеры для того, чтобы пережить этот спад.

-- Диверсифицировать, сбрасывать объемы производства?

-- существует очень много механизмов. Самый главный я вам не скажу. Это мы оставим для себя.

-- Но вы это уже сделали?

-- нет. Но мы готовимся.

Надо использовать свой естественный потенциал. Например, диверсификацию, которая уже заложена. Мы же не азотное предприятие. Мы азотно-фосфорно-калийное предприятие. Поэтому кризис азотной группы не приводит к столь значимому падению для предприятия в целом.

Есть еще такая небольшая банальность. Надо активнее входить в локальный рынок. Для нас локальный рынок -- это рынок россии и снг. Мы этот кризис ждали последние три года. И поэтому у нас есть некие заделы, на которые мы можем рассчитывать. Мы активно работаем в соседних регионах, со странами ближнего зарубежья. Мы выстраиваем постоянно действующую маркетинговую систему. В частности, когда все наши коллеги были чрезмерно увлечены экспортом, мы прибыль от экспорта вкладывали в российский рынок -- под общий смех.

-- В том числе и в сельское хозяйство?

-- не в сельское хозяйство, а в агрохимическую дистрибуцию: склады, подъездные пути, в инфраструктуру. На сегодня у "акрона" под контролем находится складов примерно на четыреста тысяч тонн. Если немножко углубиться в финансовые механизмы обслуживания российского рынка, то станет понятно, что наличие складской базы позволяет расширить возможный инструментарий для внедрения удобрений на российский рынок, потому что произведенные удобрения, лежащие на нашем складе, являются достаточным залогом для финансирования дальнейшего производства.

-- В этом и заключался ваш интерес к сельскому хозяйству?

-- да. Но это только первый шаг. Сегодня у нас выстроена более глубокая философия того, как поднимать сельское хозяйство в россии. Существует порочный круг. Чисто конфуций, как ни странно. Из-за недостатка интеллектуальных и финансовых сил, которые обращают внимание на сельское хозяйство, поиск решения вывода сельского хозяйства из кризиса происходит на множестве, где решения нет.

Что происходит? сначала аграрники требовали от агрохимиков: дайте нам больше удобрений, тогда мы будем жить хорошо. Агрохимики в свою очередь разумно возражали: вы у нас заказчики, так дайте нам деньги, в том числе дотационные, просите у бюджета, и тогда мы вам дадим столько, сколько вы хотите. Зачем нам экспорт, если вы будете платить.

Со временем они поняли, что эта тяжба бесполезна, и придумали новый способ. Давайте будем просить эти средства у банков, и у нас возникнет желаемый коммунизм. На самом деле это глубоко порочный треугольник. Агрохимия, банки и село.

Почему? село как конечный заказчик недостаточно прибыльно, а его продукция недостаточно ликвидна, чтобы рефинансировать эти процессы: ни агрохимию, ни проценты по обслуживанию заявленных средств. Чего не хватает в этой конструкции? не хватает еще двух главных блоков. Это фондовый рынок и пищевая индустрия с товаропроводящей сетью. Если увеличить множество до пяти элементов, то возникает решение.

Если разбить, скажем, весь агропромышленный комплекс на так называемые интегральные комплексы, то от одного этого корпоративная ценность каждого интегрального комплекса настолько возрастет, что образуется свободный пакет акций, который можно дорого продать. Полученные фондовые прибыли надо обратить на создание того, чего у нас нет: пищевые предприятия, продукция которых обладает достаточной ликвидностью. Если такое замыкание произойдет, то в комплексе возникает внутренний заказчик не в лице агропрома, а в лице пищевой индустрии, выходящей на собственную товаропроводящую сеть. И в этом случае механизм оживет.

Наша задача выстраивать интегральные комплексы. Но эта достаточно стройная теория на сегодняшний день находит поддержку только в регионах. И в первую очередь в регионах, которые называются центр россии. Им это нужно.

-- Есть ли у вас союзники среди пищевиков?

-- конечно, есть. Но мы сегодня сами занимаемся пищевой промышленностью. У нас в работе порядка пятидесяти проектов.

-- Вы будете строить новые предприятия?

-- или реконструировать старые. Сейчас многие предприятия пищевой индустрии умирают. Их можно взять "за так". Но "за так" не надо. Без инвестиций их брать нельзя.

То, что я вам рассказал, на мой взгляд, абсолютно реальная схема, которая имеет временные ударение на ы временные рамки воплощения. Средства будут собираться в течение года. То есть сначала надо собрать комплекс, а потом под готовый собирать средства за счет портфельных инвесторов. Не стратегических, а именно портфельных.

-- Что мешает эту схему осуществить?

-- мы ни на кого не надеемся. Мы сами ее выстраиваем, опираясь на регионы, потому что центр не слышит этой философии.

-- В каком смысле -- опираясь, на моральную поддержку?

-- мы выходим с открытым предложением. Предложите нам, с чем вы хотите войти в этот комплекс. Они нам предлагают. Мы отбираем, потом оговариваем условия. Мы делаем настоящий рынок, не разовый.

-- Если вам удастся создать такую корпорацию на базе всего черноземья, могут ли у вас возникнуть внутренние конкуренты?

-- конечно. Черноземье в том виде, в каком оно сегодня существует, не включает крупнейшие регионы, которые тоже относятся к классу черноземной карты. Ростовская область, ставрополье, краснодар, нечерноземные области, такие как алтай, башкортостан, татарстан. Но россия настолько велика, что будет ли это прямой конкурент? наверное, да. Это будет прямая конкуренция. Пусть выстраивают. Мы на все не замахиваемся.