Новости

Наши публикации.

Альбрехт дейли, беата штайгмайер

(продолжение. Начало см. В n 34 -37, 40 -42, 44).

___________________

* "controller und controlling". albrecht deyhle, beat

steigmeier und autorenteam. - bern, stuttgart, wien: haupt,

русском языке производится "финансовой газетой" на основе

лицензионного договора.

5.6. Сферы стратегического планирования.

Стратегия может быть сравнительно несложно найдена и

обстоятельно разработана, если она рассчитывается для ясно

обозримой сферы предпринимательства. При этом избранная

сфера планирования и регулирования идеально совпадает с

кругом ответственности (рис 22).

Когда стратегическая хозяйственная единица

концентрируется в одной сферы предпринимательства, которая

развивается независимо от своих размеров, она,

руководствуясь собственной стратегией, и на рынке выступает

как единое целое. Углубление ее специализации на рынке

должно быть достигнуто за счет улучшения организации.

Успешно действующую стратегическую хозяйственную

единицу отличают следующие качества:

постоянно присущая адекватность рыночным задачам;

снятие проблем с конкурирующими фирмами;

реально достигнутые сильные позиции в конкуренции;

независимость в принятии решений при определении

целей, стратегии программы действий.

Для каждой группы центров продаж и каждой группы

продуктов конкретизируется стратегия. Вопросы рыночных

отношений по отдельным группам продуктов рассматриваются с

учетом местонахождения сфер их продаж (торговых точек)

исходя из значимости их соотношений, характера сбыта

(прямой, без посредников), производственно-технических

вопросов.

5.7. Как должно протекать стратегическое

и оперативное планирование?

рис. 23 иллюстрирует процессы стратегического и

оперативного планирования в интегрированном виде на

конкретном примере деятельности предприятия. В левой части

рисунка изображен процесс стратегического планирования.

Исходя из выбранного его направления определяются

оперативные цели предприятия, а также мероприятия,

необходимые для их достижения, что нашло отражение в

центральной части рисунка. По левую и правую стороны от

секторов постановки стратегических и оперативных целей

расположены блоки анализа и прогноза данных, полученных на

основе изучения текущей конъюнктуры рынка и внешней среды,

окружающей предприятие.

Итак, в центральной части рисунка изображен

оперативный комплекс планирования и бюджетирования.

Планирование на предприятии начинается с анализа показателя

выручки или оборота от реализации продукции. Как

стратегическое, так и оперативное планирование представлено

в интегрированной форме. Если на предприятии ведется только

лишь стратегическое планирование, то управление центрами

сбыта может легко превратиться в "витание в облаках".

Напротив, если осуществляются лишь оперативное планирование

и бюджетирование, то предприятие напоминает "слепого крота",

не осознающего перспективы собственного развития. Задача

службы контроллинга состоит в том, чтобы эффективно

скомпоновать и скоординировать элементы интегрированного

комплекса планирования как в стратегической, так и в

оперативной части.

После того как все стратегически запланированные

мероприятия окончательно определены (т. Е. Основные поло-

жения плана одобрены руководством предприятия, что

изображено в виде отдельного сектора на рис. 23), начинается

их претворение в жизнь. Это выражается на практике ничем

иным, как увеличением оборотов (выручки) и объемов продаж в

натуральном выражении. На следующем этапе составляется

бюджет затрат и выделяются источники их финансирования. В

заключение составляются финансовый план и план

производственных и финансовых результатов хозяйственной

деятельности предприятия (техпромфинплан) на предстоящий год.

Наконец, в последующем осуществляется многолетнее

планирование в форме определения стратегической концепции, а

также составления перспективного бюджета развития

предприятия. В ходе этого этапа рассчитываются

ориентировочные данные, необходимые для бюджетирования и

обоснования деталей долгосрочного плана.

5.8. Построение и оформление системы раннего

обнаружения отклонений для стратегической оценки

положения предприятия.

Почти ежедневно в экономической прессе можно прочитать

отчеты о хозяйственной деятельности крупных и небольших,

известных и не слишком известных предприятий. Нередко ввиду

сложностей со сбытом продукции на некоторых из них

сокращается число занятых; иные предприятия сливаются с

другими фирмами или объявляют о конкурсной распродаже

имущества. Поскольку снижение выручки от реализации и полу-

ченной предприятием прибыли происходит не внезапно, а

является последней стадией достаточно длительного

хозяйственного процесса, то подобные трудности должны быть,

собственно говоря, предсказуемыми. Возникает справедливый

вопрос: почему же многие предприятия по-прежнему попадают в

столь малоприятное положение? в том ли дело, что характер

изменений окружающей предприятие рыночной среды

недооценивается или вообще не учитывается? поставленный

вопрос требует безотлагательного ответа, и руководство

каждой фирмы обязано уметь заблаговременно оценивать

тенденции развития рынка и возможности влияния на него

своими решениями.

Тот факт, что противоречивые тенденции развития и

сложности, которые переживали швейцарские предприятия в

недавнем прошлом,- не исключение, а правило, доказывается

тем, что сегодня у нас "в ходу" совершенно новые по

сравнению с прошлым идеи о важнейших целях и ценностях

предпринимательского развития. Это выражается, например, в

использовании в стратегической концепции развития понятий

количественного и качественного роста, в широком понимании

термина "альтернативность", в осознании возросшей остроты

проблем загрязнения окружающей среды и т. Д. Кроме того,

больше внимания стало уделяться изучению

труднопредсказуемого поведения потенциальных потребителей, а

также специфическим особенностям развития отрасли и региона.

Повсюду говорится о достижениях научно-технического

прогресса (о поиске новых технологий, сокращении времени их

разработки, быстроте внедрения новшеств в сопредельные

отрасли). Особое место в обсуждении занимает тема растущего

влияния государственных структур на развитие рыночных

отношений (ограничение импорта, управление инновационной

деятельностью и научно-исследовательскими разработками,

субвенции). Наконец, почти каждое предприятие ощущает

результаты интернационализации и глобализации рынков,

вынуждено считаться со стагнирующим и сокращающимся спросом

на многих сегментах европейского рынка, с обострением

конкуренции, особенно в части выпуска трудоемкой продукции,

и в итоге с рационализацией производства и сбыта.

Все это свидетельствует, что в ближайшее время одними

из важнейших условий успеха в конкурентной борьбе становятся

верная оценка стратегических изменений рыночной ситуации,

доступ к необходимой информации, а также возможности ее

обработки и анализа. Предприятие, которое желает в будущем

полнее использовать имеющиеся возможности и своевременно

реагировать на появляющиеся опасности, должно построить

систему раннего обнаружения отклонений от предполагаемой

картины развития событий. Эта система сравнима со своего

рода радаром, непрерывно анализирующим информацию, значимую

для определения стратегии.

Поскольку каждое предприятие и его отношения с

рыночной средой единичны и неповторимы, невозможно составить

полный и пригодный для всех без исключения каталог факторов

и индикаторов для построения системы раннего обнаружения

отклонений. Конечно, по этому вопросу есть целый ряд научных

разработок, на которые можно и нужно опираться в каждом

конкретном случае, однако в конечном счете факторы и

индикаторы системы специфичны для каждого отдельного

предприятия. Предпосылкой для построения системы служит

правильное понимание важнейших внутренних и внешних

взаимозависимостей на предприятии. В силу этого построение

системы раннего обнаружения стратегических отклонений

означает не только внедрение определенного метода или

инструментария, но и в большей степени зависимость от образа

мышления руководства, возможностей и способностей менеджеров

осознать реальные экономические взаимосвязи. Эта мысль

заложена в основу последующих подразделов, где описываются

отдельные элементы системы раннего обнаружения отклонений, а

также первые шаги по ее построению на предприятии. Прежде

всего показывается, как определяются стратегически важные

факторы, как их комплексно проанализировать, где можно найти

информацию для анализа.

Рис. 22. Стратегические хозяйственные единицы

рис.23. Схема проведения интегрированного

стратегического и оперативного планирования

(рис. 23. В электронном виде не существует. По вопросу

приобретения его на бумаге просим обращаться в редакцию.)

(Продолжение следует)