Новости

Интервью записала вера краснова. Свой опыт реформ анализирует в интервью "эксперту" генеральный директор чебоксарского завода электроники и механики станислав ляпунов.

Завод электроники и механики (зэим) создан в 1956 году, c 1958 года входил в по "промприбор". В 1992 году преобразован в оао. Основная продукция -- электрические исполнительные механизмы, средства автоматизации и регулирования технологических процессов, расходомеры, теплосчетчики. Число сотрудников -- 1360 человек. Начало реструктуризации -- 1989 год.

-- Станислав иосифович, вы начали реформы с разукрупнения завода?

-- стартовали -- да, с этого. Но когда сейчас говорят, что это наша генеральная линия, я не согласен. Занявшись изменением структуры, мы зацепили маркетинг, управление финансами, управление производством, персонал -- все. Это системная работа. Но осознание этого пришло по ходу дела.

-- Какие цели у вас были?

-- цели я в тот момент не формализовал, не обнародовал, но они, конечно, были. В первую очередь хотелось повысить адаптивность предприятия, поскольку было ясно, что внешняя среда будет изменяться быстрее, чем можем меняться мы. Второе -- понимая, куда движется в целом страна, я видел, что есть шанс совершенно изменить мотивацию людей через изменение отношений собственности. Следующее -- сделать завод по структуре и размерам более подходящим для новой среды, поскольку две с половиной тысячи работающих на головном заводе для такого типа продукции -- это не оптимальный размер.

Я часто привожу показатели эффективности западных и российских предприятий в нашей отрасли. У людей при этом некое полуобморочное состояние. А теперь спрашивается: мы что, такие безмозглые? ответ относительно простой. У нас менеджмент фирмы, как паровоз, тянет за собой состав, который по определению не может быть эффективным. Поэтому, возвращаясь к целеполаганию, цель была -- двигаться к заводу западного типа с его адаптивностью, мотивацией, оптимальным размером и структурой. Но было бы иллюзией считать, что вот я сейчас отцеплю какие-то вагончики, и состав помчится. Дальше надо говорить о технологии достижения тех целей, которые я поставил перед собой.

-- То есть о стратегии?

-- можно сказать и так. Стратегия заключалась вот в чем. Внутренние преобразования должны по скорости не опережать и не отставать от изменений внешней среды. Я сразу сформулировал для себя: перевести на подряд все, кроме души и того, что нельзя отдать сейчас. А душа -- это основной продукт, что делает лицо бизнеса, и технологии, которые позволяют реализовать основные конкурентные преимущества.

В 1989 году у нас была одна дочерняя фирма, в 1990-м -- уже штук двенадцать, потом еще штук пятнадцать. Потом темп резко замедлился, естественно. Сейчас система насчитывает более тридцати взаимосвязанных бизнесов. И то, что некоторые дочерние фирмы имеют более высокую эффективность, чем головное предприятие, лишний раз доказывает: тезис, будто малый бизнес в наших условиях не имеет ресурсов и достаточного потенциала для саморазвития, -- ерунда.

Процесс разукрупнения продолжается: мы же до сих пор имеем литейку, пластмассу, штамповку горячую и холодную, механообработку, радиоэлектропроизводство, гальванику. Такого на западе, как правило, не делают.

Второе, по технологии. Есть два совершенно разных подхода: один -- патронажный, а второй -- когда создал дочернюю фирму, и пусть она выкарабкивается. Мы выбрали патронажную систему, но без права вмешательства в оперативную деятельность. С самого начала был полнейший запрет на то, чтобы я пришел к директору и сказал: "ты сделай так, а не иначе, и вот эти деньги сейчас отдай". В этом плане они были всегда самостоятельны в решениях, в том числе финансовых. Но для того чтобы наши не очень подготовленные люди могли функционировать в этих условиях, мне пришлось много с ними заниматься. В итоге, если в мире из десяти бизнесов в первые пять лет выживают два, то у нас ситуация почти строго обратная.

Фактически мы пытаемся создать модель социально мягкого реформирования. У директора есть две альтернативы. Первая -- сбросить все лишнее. Вторая -- дать шанс выплыть тем, кто на это способен. Одновременно, когда мы с тонущего корабля с пробоинами высаживаем шлюпки, пробоины поднимутся над ватерлинией -- их и заделывать-то не надо будет.

Но когда закончился первый этап выращивания, чтобы не провоцировать иждивенчество, мы выдвинули более жесткие условия: не конкурентен -- умирай. Сначала это вызвало шок: как, вы согласны потерять вложенный капитал? но мы смогли объяснить, что да, лучше потерять неэффективный капитал, чем делать то, что и сейчас продолжают делать многие предприятия, пытаясь поддерживать слабые звенья. При этом тонут все.

-- Что значит вести преобразования, не отставая от изменений внешней среды и не опережая их?

-- первое, на что мы обращаем внимание, -- есть ли на рынке предложение подобных услуг. Бессмысленно создавать себе монополиста, к примеру, приватизировать рубильник, который будет в руках у энергетиков. Второй фактор -- это готовность инфраструктуры. Некоторые считают, что у нас сейчас есть рынок сырья. Я утверждаю, что нет нормального рынка. Малое предприятие не может сегодня купить, допустим, двести килограммов металла без талонов. На старой базе металлоснаба ему предложат пачку в семь тонн -- пожалуйста, вези. Сегодня нет нормального рынка оборудования. Так вот, мы отслеживаем, когда инфраструктурно созревает возможность для существования того или иного бизнеса. Ну и в какой-то степени важна готовность нормативной базы.

От акционерного колхоза -- к центру обслуживания.

-- Возвращаясь к заводу, вот эти тысяча с лишним человек на сегодняшний день, мы считаем, все равно что акционерный колхоз. Поэтому мы пошли к созданию центров финансовой ответственности (цфо, на языке вашего журнала, это центры финансового учета, причем у нас есть все типы -- и профиты, и центры затрат, и венчуры).

-- Когда вы внедрили эту систему?

-- в 1991 году, но она до сих пор развивается. Было четыре этапа. Первый -- аренда. Потом мы перешли на трансфертные цены. В 1993 году, во время галопирующей инфляции, это был, конечно, адский труд, потому что сама процедура -- не директивное установление трансфертной цены, а переговорное. Исходные данные ежемесячно согласовываются между офисом и центром финансовой ответственности. Мне приходилось вести три массива себестоимости: нормативную, фактическую и перспективную, куда мы закладывали все, что ожидается.

На третьем этапе у цфо появились внутренние лицевые счета. Был введен порядок, когда не выплачивается зарплата, не выдаются материалы, если на лицевом счете цфо отрицательное сальдо. Если не хватает ресурсов, начинается кредитование. Оно может идти через центр, естественно, не бесплатно. А в последнее время развивается перекрестное кредитование цехов. Это была инициатива "снизу", чего мы, создавая механизм решения конфликтных ситуаций, не предполагали. Мы сделали некий внутренний арбитраж, с санкциями, но через некоторое время произошел откат по количеству исков. В чем дело? оказывается, все увидели, что никогда нельзя возместить свои потери на сто процентов, ну жизнь такова, есть дисконтирование во времени. И вот им стало легче перекредитоваться друг с другом, чем "судиться".

Меня часто спрашивают, например, как мы решили проблему межоперационного задела, уменьшили норму или нет. А мы ликвидировали эту управленческую функцию как класс. Заготовительный цех производит продукцию по заказу сборочного, сборочный цех ее покупает. Если первый сделал больше, второй у него не купит. Они могут договориться, но за счет уменьшения зарплаты людей. Если заготовитель купит больше чем надо металла, у него отрицательное сальдо -- со всеми вытекающими последствиями.

Наконец, на четвертом этапе у нас появились цфо, которые имеют субсчета в банках. Это дает им еще большую независимость для проявления инициативы, стимулирует работу на прибыль.

-- Как вы контролируете все эти потоки?

-- есть внутренний аудит. Например, если у цфо миллион на счете и он хочет выплатить зарплату, то он должен отдать нам ту часть, которую следует проплатить в виде налога. Если он это нарушит, то пострадаю сначала я, но потом санкции все равно падут на него. Идет разъяснительная работа, что так делать нецелесообразно, это ухудшает положение всех бизнесов. Анализ деятельности цфо в краткой форме мы проводим ежемесячно, а в полном объеме -- два раза в год. Кстати, год назад мы занялись бюджетированием. Хотя мы еще не сделали потребностью прогнозный баланс, но наши все знают, что полноценный цикл -- это cash flow, прогноз прибыли и убытков и прогноз баланса. Это задача на ближайшее будущее.

Сейчас мы превращаем цфо из производственных единиц в бизнес-единицы. Они организованы по другому принципу: мы идем не от технологии, а от рыночного сегмента. А потом к нему, как к паровозу, цепляем все, что необходимо, что он готов взять.

-- Пока у вас централизованный маркетинг и продажи?

-- да, но цфо обязан и сам работать с рынком. Как правило, все работают и так, и так. Это резко повышает их чувствительность. Отсюда достижения в освоении новых направлений: за три последних года они заняли более тридцати процентов в продажах. Эти направления связаны с новым для нас рыночным сегментом -- там другой принцип принятия решения при закупках, клиентура совершенно другая. В переводе на обычную терминологию -- это движение к дивизиональной структуре, но в рамках одного юридического лица. И это делает нас на сегодняшний день сильнее.

И еще, поскольку мы очень сильно перенесли акценты с директив на финансово-экономические рычаги, я везде подчеркиваю, что директор у нас уже не наверху пирамиды, как всегда было, а где- то сбоку. Главное для меня в управлении -- не приказывать, а обслуживать. Цфо становится главным в системе, а моя задача все время спрашивать: чем я тебе могу помочь, что я должен сделать, чтобы ты мог развиваться?

тотальное обучение.

-- Создается впечатление, что вам повезло со средним управленческим звеном и персоналом вообще...

-- Я бы не сказал. Когда я приехал тринадцать лет назад в республику, пятьдесят четыре процента составляло сельское население. Если говорить о заводе, то после разделения в 1988 году двухзвенки я в инженерной части остался вообще один. Набирал людей на улице, знаете, китовая тактика -- засосать тридцать тонн воды, чтобы получить тридцать граммов планктона. Поэтому ключевой задачей было тотальное, перманентное обучение.

Мы обучаемся только командой. Вообще обучение состоит как бы из трех частей. Есть базовое образование в вузах или техникумах, вторая часть -- это дополнительное бизнес-образование. И третье, чтобы система была устойчивая, -- это внутрифирменное образование, подгонка под очень конкретные вещи. Для нас сейчас это главное. Мы прошли ту стадию, когда человек где-то научился, приезжает, бьется лбом о стену непонимания и либо ломается, либо забывает эти знания. Нет. Мы должны все вместе вырасти.

-- Обучением занимается специальная служба?

-- несколько служб. Это и отдел развития человеческих ресурсов (бывший отдел кадров), и так называемый отдел активного развития (для насаждения лидерства, продвижения инноваций), и созданная недавно служба внутренних консультантов.

-- "Карманные" консультанты для руководства?

-- нет. Это часть наших работников, руководители штабных служб или линейные менеджеры. Освоив те или иные премудрости (скажем, управление цфо в условиях трансфертных цен) и получив дополнительные знания по консультированию, они могут обучать коллег по предприятию и вне его. Причем такой консультант никогда не блефует, он знает: сейчас придут к нему на рабочее место, и там нужно все подтвердить документами и комментариями его подчиненных. Так у нас возникла консультационная фирма, в которой нет ни одного штатного сотрудника. Есть институт внутреннего консультанта, есть база данных.

По поводу базы данных хотелось бы сказать особо, поскольку это затрагивает одну общую проблему, связанную с реструктуризацией. Она возникла, когда мы начали передавать свой опыт другим предприятиям.

Приехали ко мне директор, главный инженер и главный бухгалтер оборонного завода. Три дня я с ними занимался, все им рассказал. Они увидели -- работает. Потом группа их экономистов и финансистов неделю сидела у нас, облепили все наши службы. Мы им отдали все документы. Через полгода я узнаю, что у них там ничего не получается, полное отторжение. Когда стали разбираться, я понял: мы отдали наши последние действующие документы, они попытались шагнуть в будущее и, естественно, "порвали штаны" на таком широком шаге.

Я и раньше с этим сталкивался. Завод разделили и потеряли управление: финансы рухнули, начали все растаскивать. Пришел другой директор, опять объединил, мол, все это бессмысленно. Один раз я двое суток по двенадцать часов работал с "генералитетом", руководителями среднего звена, пока они не убедились, что все было неграмотно сделано. Поэтому мы решили создать базу данных реструктуризации: что-то достали из архивов, что-то из старых документов восстановили. Я всегда доказываю, что любой опыт уникален и непереносим, но некоторые вещи должны делать все, только каждый -- по-своему.

-- Какие типичные ошибки бывают в ходе реструктуризации?

-- самая типичная -- не предоставляя свободу подразделениям, хотят сделать их подвижными и инициативными. Никому еще этого не удалось. Мне говорили: "мы тоже провели разукрупнение, предоставили свободу, правда, финансы остались в руках директора". Это все уже было. Мало того, появляется возможность воровать. Я могу привести тысячи примеров, сколько люди воруют при централизованном управлении. Более сложный вопрос -- способ предоставления свободы. И это даже не ошибка, а, я бы сказал, наше общее неумение. Секрет в том, что реструктуризация -- это переговорный процесс нахождения баланса интересов. Директивы приводят к краткосрочному успеху, но зажатое противоречие рано или поздно раскручивается.

Вот я консультировал одно предприятие. Начинаю излагать этот тезис. Все кивают: более или менее понятно. Я говорю: "давайте посмотрим, что реально нужно из переговорного процесса для создания цфо". Делю аудиторию на две части: офисные работники и предполагаемое цфо. Прошу: "скажите, почему вы до сих пор этого не сделали". И первые двадцать минут уходят на то, чтобы люди откровенно сказали про свои опасения: не верит подчиненный, что руководитель будет выполнять провозглашенный принцип, не верит, что, если он наступит на директорскую мозоль в своих экономических интересах, это не аукнется ему в другой раз. Это надо было выслушать прежде всего. А потом выясняется, сколько там ложных предположений. Когда директор поднимается и при всех говорит: "я гарантирую, что вот этого у меня и в мыслях не было", -- и так далее.

Потом я говорю: "давайте посмотрим, какие функции вы хотите действительно отдать, а какие оставить". Мы работали по четыре-пять часов, и люди -- профессионалы, но мыслящие в других категориях, оказывались почти беспомощными в описании своих функций, в том, чтобы понять себя -- что он хочет отдать, а что нет, что приоритетно, а что второстепенно.

Я сам через это прошел. Когда руководители цфо заявляют, что они хотят распоряжаться финансами, я отвечаю: "хорошо, давайте очень аккуратно смотреть, что это такое". Начинается то ли учеба, то ли переговоры, то ли совещание. Вместе ищем между двумя крайними точками -- полной свободой и несвободой -- ту позицию, в которой они реально хотели бы оказаться. А когда договариваемся, я предлагаю написать первый раздел договора. Они возражают: "юрист напишет". А я говорю: "нет. Первый раздел: 'я, офис, обязуюсь... И я, цфо, обязуюсь...', -- Напишем, а дальше -- юрист". Это фундамент.

Сказывается органический недостаток нашего образования: незнание бухучета и управления финансами. Менеджеры на западе имеют mba, а у нас все руководители инженеры. Никто не может ответить на вопрос, сколько стоит подразделение, функция. Ведь управление стоит денег. Поэтому первая задача -- научить людей сразу представлять свою работу в финансовом аспекте, а не действовать, как митрофанушка.

Кризис -- лучшее время для преобразований.

-- Как давно вы ощутили реальную поддержку "снизу"?

-- ну, вообще это была классическая революция "сверху", конечно. То есть первые года три я протащил это дело практически на своих плечах.

-- Ваша история кажется не совсем типичной в том смысле, что было много времени для тщательной работы...

-- Этот вопрос мне часто задают, особенно те, кто находится в зоне банкротства, мол, что бы вы делали в нашей ситуации. Я действительно мучаюсь этим вопросом. Но ответ примерно такой, что я делал бы почти то же самое, только с другой скоростью.

У меня были свои трудности. Тяжело было преодолевать внешнюю среду, бороться с чиновниками. Был период, когда один из местных финансовых руководителей ходил с фээсбэсовцами, снимал показания с людей, дескать, знаем, что тащит через эти юрлица, но как -- не можем найти. Потом, мы начали акционирование в июле 1991 года, но не могли зарегистрироваться, не было инструкции по частно-государственной форме собственности. Это одно. Второе -- в 1988 году мы вышли из двухзвенной системы управления обескровленными, без фондов, без прибыли, без квалифицированных кадров. И только оклемались чуть-чуть -- произошло землетрясение в армении. Разрушен единственный завод, выпускающий электродвигатели, в кировокане, а это сорок процентов нашей программы. Я зарегистрировал первую фирму и начал ставить новое производство. Это тоже своего рода кризисная ситуация.

Так что я сегодня утверждаю: кризис -- самое лучшее время для преобразований.